Fusion er et psykologisk

Fusion er ofte den foretrukne løsning når krisen kradser i store som små virksomheder.
Der er langt mellem succeshistorierne og topcheferne må finde ud af hvordan de får vendt udviklingen.

Udgangspunkt for en fusion må være at man forventer at opnå et bedre resultat sammen end hver for sig. Det betyder at produktiviteten skal forbedres og det kræver forandring i topledelsen og blandt medarbej derne. Mennesker er modsætningsfyldt når det drejer sig om forandring: På den ene side kan vi godt li' at der er en vis udvikling i vores liv og på den anden side kan vi godt li' at der er en vis kontinuitet i vores liv. Skal forandringerne virke positive må vi selv være med til at påvirke og styre udviklingen. Men ikke alle kan være med til at tilrettelægge en fusion og det er det centrale problem. Mere om det senere.

Den 15. februar 2001, 100 dage efter at it-virksomhederne Navision og Damgaard Data fusionerede, måtte organisationsdirektøren indrømme at det hele ikke var gået så gnidningsfrit, som man havde regnet med..... men , som han sagde, det er positivt at vi i ledelsesgruppen fra dag et kunne tale åbent og frit sammen . Hvorefter han forklarede arbejdet i ledelsesgruppen med at man lagde vægt på at få strategien og de overordnede linier på plads først.

Usikkerhed
Navision/Damgaard er i dag solgt videre til Microsoft, men det er et godt eksempel på hvor det går galt: Det er ikke nok at cheferne taler sammen, når det nu engang er medarbejderne, der producerer, sælger og sørger for at pengene kommer i kassen. Hvis situationen skal forbedres, er det først og fremmest medarbejderne, der skal tale sammen.

Når man som medarbejder bliver klar over at der er en fusion i sigte og at der sker forandringer, skabes der usikkerhed hvis ikke informationerne er tilstrækkelige. Denne usikkerhed omdanner sig til angst for at blive degraderet eller miste jobbet. I stedet for at udføre sit arbejde, bruges tiden på at finde ud af hvilken position man får og hvem der ender som chef for afdelingen. Medarbejderne bliver sat i en urimelig situation og resultatet er at produktiviteten og indtjeningen daler. Manglende resultat af fusionen har en selvforstærkende, negativ effekt fordi det sætter spørgsmålstegn ved om der er er andre ting chefen ikke har forudset. Resultatet er at arbejdssituationen forværres yderligere blandt medarbejderne.

Når man ikke har strategien og de overordnede linier på plads, er der ikke noget at sige til at medarbejderne er afventende og skeptiske. Som medarbejder forventer man at der netop er en strategi med at slå virksomhederne sammen og at den er god. Man bliver usikker på fremtiden og på topchefens evner.

Strategi
Inden medarbejderne begynder at tale sammen, skal man have fastlagt en strategi, der sandsynliggør en gevinst for kunderne! Lykkes det er der en god chance for at banken, aktionærer, leverandører og ikke mindst medarbejdere tror på en bedre fremtid. Dernæst må man lægge et budget, der giver luft til at finde sammen. For det er nok umuligt at skabe et bedre resultat fra første dag. Så finder man ud af hvem der egner sig bedst på topposterne og hvilke medarbejdere der skal skal være med i den nye virksomed. Og så kan medarbejderne informeres.

På den måde kan de medarbejdere, der skal arbejde i den nye virksomhed, koncentere sig om at producere og forberede fusionen. Og så undgår man at usikkerheden forplanter sig til angst med de effekter det har.